TOPLAM KALİTE YÖNETİMİ

 

3.     

İŞ YAŞAMINDA 100 KANGURU   /    SİSTEM LİDERLİĞİ

 

Sadece yöneticilik vasfına sahip insanlar: var olanı uygularlar, (Var olan bir yapıyı sürdürürüler)

 

Lider ise; düşünceleri ile insanları peşinden yürütecek guruplar yaratır. (Peşinden sürükledikleri guruplar yaratırlar)

 

Sistem Liderliği ise; Lider olmasa dahi Lider özellikleri içerisinde kurumsallaşarak herkesin katkıda bulunduğu müşterek uyum için de yürüttükleri bir modeldir. Yani insanları peşinden sürükleyerek yerine, beraberce, ortak oluşturulan bir geleceğe doğru yürünmesi ve siz olmadığınızda da (Lider olmasa da) devamlı gelişimin sürmesidir.

 

 

SİSTEM LİDERLİĞİ

 

 

 

Kısaca Sistem Liderliği; Pratik uygulamalar ve ulaşılmak istenen sonuçlar gözetilerek oluşturulmuş bir liderlik modelidir.

 

Modelin tam adımları “yüksek kurumsal güç” e sahip bir sistem yaratmak üzere oluşturulmuştur.

 

Etkin İnsan Kaynakları Yönetimi:İnsan gücünün etkili bir şekilde kullanılabilmesi için hem Liderlik, hem de yöneticilik vasfıyla nitelik ve becerilerin bir arada olmasıdır.

 

Yüksek Kurumsal Güç; Devamlı gelişen ve kendini yenileyen bağımsız bir sistemdir.

 

LİDERLİK VE SİSTEM LİDERLİĞİ ORAN TABLOSU

 

                                  

                                                  

 

 

 

Liderlik nitelikleri ve yöneticilik becerileri hangi aşamalarda ne oranlarda etkili olduğunu göstermektir.

 

1 inci Aşama: Güçlü Kişilik Özellikleri; Büyük oranda Liderlik niteliklerini içermektedir.

 

2 nci Aşama: Üstün Yönetsel Beceriler; daha çok yöneticilik becerilerini kapsamaktadır.

 

3 üncü Aşama: Etkin İnsan Kaynakları; Yönetim ise, biraz daha Liderlik niteliklerini baskın olarak içerse bile yöneticilik becerilerini de (kapsamaktadır) gerektirmektedir.

 

4 üncü Aşama: Yüksek Kurumsal Güç; Hem Liderlik hem yöneticilik becerilerinin bir sonucu olarak görülmektedir.

 

Her dört aşamada da % 100 güven esasına göre işlemelidir. % 1 lik güvensizlik bile her şeyi başlamadan bitirmeye yeter.

 

A)AÇIKLIK:   SİSTEM LİDERLİĞİ

 

 

Sistem Liderinde bulunması gereken niteliklerden ilki açık olmaktır. Bu da üç temel noktada açık olmaktır.

 

1) İletişime,     2) Fikirlere,    3) Değişime.

 

Lider, iletişimde hiyerarşi gözetmemelidir, çünkü iletişimde hiyerarşi yoktur, kişilik gücüne saygı, iletişimin önüne engel olmamalıdır.

 

İletişim de “ aynalama” diye bir kavram vardır.(Askeriye de Emir tekrarı)  Siz gülümserseniz, karşıdaki de gülümser, siz somurtursanız karşınızdaki de somurtur. Değişmeyen tek şey vardır, o da  “DEĞİŞİM”

 

Değişimin karşısında ki en önemli engel ise; ALIŞKANLIKLARDIR.(Hayalleri olmayan insanlar önünü göremezler, Hiçbir kötülük; yaşam sevincinin kendinizin bu ülke ve bu dünya için daha iyi şeyler yapma isteğinizi yok edemez.)

 

Değişimden kastedilen devrim yada yenilik değildir. Kastedilen ufak değişikliklerdir.

 

Türkiye’ de Devlet dairesinde çalışan bir ast, üstüne yeni bir fikirle gittiğinde yönetici onu (yani astı) “Acaba yerimde gözümü var” diye karşıladığından fikir iyi ve uygulanabilir olsa dahi çekince nedeniyle uygulamadıklarından değişimin geciktirildiği belirtilmiştir.

 

Bir Kurum için; Bir kişinin beyninin üretecekleriyle, yüzlerce kişinin üretecekleri arasında büyük bir fark vardır.

 

İletişimde gerçek anlamda açık olmanız, fikirlerin size ulaşmasına ve çoğalmasına yol açacaktır.

 

Fikirlerin gerçekten değerlendirmeye alınması ise “ değişime” yol açacaktır.

 

Sağlıklı bir iletişim kurulması; fikirlerin ortaya çıkmasını sağlar, sağlıklı bir ortak ayıklanma ile de fikirlerin uygulamaya konulması ise değişimi başlatır.

 

Değişim iki boyutta gerçekleşir; 1) Biçimsel   2) Biçimsel olmayan

 

1)      Biçimsel değişim örgüt yapısındaki değişimdir.

2)      Biçimsel olmayan değişim ise örgütün kültürel yapısındaki değişimdir.

 

  

B) KARİZMA:

Karşınızdakine bir sözlü mesaj ulaşırken duygularımız üç kanaldan gidiyor.

 

1) Söz        2) Ses        3) Beden dili(mimik)

 

Gerçekten ses tonu ve fizik karşınızdakini etkiler.

 

Ne olduğunuzdan çok, nasıl olduğunuz önemlidir.  Karizmayı oluşturan ana nokta ise tavırlarınızdır.

 

ÇIPALAMA (NLP): Belli özellikleriyle geçmişten gelerek günümüze kadar hatırlanan kısımların güncelleştirilmesi demektir.(Örn: Ünlü bir gurubun sadece uzun saçlı ve pejmürde kılıklısının herkes tarafından tanınması gibi) farklı olanın hatırlanması da diyebiliriz.

 

Lider: Sürüklenerek gelen guruplar olduğuna göre sürüklediği yer yanlış bir yerde olabilir. Ama karizma varsa peşinizden gelinecektir. Örn. Tarikat liderinin bir emriyle binlerce insanın intihar etmesi gibi.

 

Liderlerde Karizma Oluşturan Özellikler: (Vücut dili ile anlatımı da içine almaktadır.)

 

1)Etkileyici ve abartılı kullanılan bir ses tonları vardır.

2)Hitap güçleri çok yüksektir.

3)Fiziksel özellikleri Liderlik yaptıkları topluluktan farklıdır.

4)Beden dillerini çok etkili kullanırlar.

5)Bakışları çok etkili hatta delicidir.

6)Büyük ve farklı düşünürler.

7)Etkili kimi zihinsel özellikleri vardır ve bunu daima vurgularlar. (İyi bir hafıza, hızlı düşünebilme, problem çözme gibi)

8)Kendilerinden “Biz” ya da başka bir isimmiş gibi bahsederler. İsimleri etrafında bir kavram oluşturmaya çalışırlar.

9)Beraber oldukları gurubun ortasında ve önünde olmaya dikkat ederler, ayakları hiçbir zaman boşlukta değildir, toplantılara en son girerler, ilk çıkarlar.

10)Ağır ve ciddi görünürler, coşkuları ise genelde topluluğa hitap anında ortaya çıkar.

11)Yetkilerini ve potansiyellerini hep vurgularlar.

12)Dinlemezler ama anlatırlar.

13)İdealleri vardır. Bu idealleri çevrelerine aktarırlar.

 

 Bu açıklamalarda da görüleceği üzere zihinsel ve fiziksel özellikler karizmayı yaratırlar.

 

Tutarlılık, güven, dürüstlük Liderin özellikleridir. Karizma ile karıştırılmamalıdır.

 

Bir çok nitelik ve beceri bir araya geldiğinde sistem liderliğinden bahsetmek mümkündür. İşte Karizmada sistem liderliği içerisinde, unsurlardan sadece biridir.

 

Yöneticilerin karizmasından bahsedemezsiniz, çünkü o var olanı uygular, oysa liderler mutlaka karizma sahibidirler.

 

Karizma Liderler de var olan bir özelliktir. Sonradan elde edinilemez, ancak keşfedilememiş yada uygulamaya konuşulamamışsa, geliştirilmesi mümkündür.

 

Kusursuzluğu küçük şeyler oluşturur ama Kusursuzluk küçük bir şey değildir.

 

Tarlanın 20 yeri bir metre kazınarak su bulunmaz, bir yeri 20 metre kazınarak su bulunur.

 

NOT: Size Liderlik, yöneticilik anlatan insanlara sorun; Hayatın boyunca iki kişiyi yönettin mi diye? Yönetmeye kalktığında ise neler oldu. İki kişiyi motive edemeyen, onları aldatmaya çalışan, tutarsız birileri kalkıp okuduğu kitapları, dinlediği adamları, taklit ettiği kişileri size “DİL” üzerinde oynayarak kendisiymiş gibi sunabilir. O nedenle Aman sorgulamadan çekinmeyin, mutlaka sorgulayın.

 

 

 

C) MÜCADELE RUHU:

 

Bir sistem liderinde bulunması gereken üçüncü kişilik özelliği ise “Mücadele Ruhu” dur ve üç alt başlıktan oluşmaktadır.

 

1)  Tutku              2)  Çalışkanlık           3) Atılım Gücü

 

 

 

 TUTKU:

Bir Sistem Lideri: Kendisine verilen görevi yapmayı ve hedefine varmalı, tutkuyla istemelidir.

 

ÇALIŞKANLIK:

Lider mesaiye bağlı kalmadan ancak mesai saatlerinde görevini terk etmeden tüm çalışanlarının başında bulunarak, çalışması ve personelini çalışmaya motive ederken, iyi bir denetimde yapması demektir.

 

ATILIM GÜCÜ:

Yönetici ve lider arasındaki en önemli farklardan biridir.

 

Yöneticiler hiç risk almazlar. Var olanı mevzuata uygun olarak yaparlar.

 

Liderler ise risk alma konusunda biran bile düşünmezler, her türlü riske ve reste açıktırlar, gerektiğinde kanun bile tanımazlar. (K.H. Kararname ile işlerini hallederler.)

 

Sayın İsmail ÜSTEL’in dediği gibi cahil cüretiyle, bilge cesareti arasında büyük fark vardır.

 

Bir Sistem Lideri: Risk alacağı zaman verileri ve bilgileri bir araya getirir ve adım atar, attığı adımı risk olmaktan çıkarıp ATILIM haline getirir. En önemli özellikleri de kurumu harekete geçiren, ekibe motivasyon sağlayan bir güç kaynağı olmalarıdır.

 

Yerinde sayanlar, yürüyenlerden daha çok gürültü yaparlar. Cesaret bir dakika daha fazla dayanmaktır.

 

Mücadele ruhu Erdemli bir cesareti tüm bir hayata yaymaktır. İsmet İnönü; Bu ülkede ki namuslularda, namussuzlar kadar cesur olmalı. Namussuzların ki cahil cüreti, namusluların ki ise Bilge cüreti olmalıdır.

 

Liderin; savaşçılığından çok, sistem liderliğinin mücadele ruhunu ekibine aşılaması gerekir.

 

Mücadele ruhunu şu soru cevaplıyor. Bir gazeteci Edison’a  “Ampulü bulmadan önce 700 başarısız denemeniz  olmuş” doğru mu? Diye sorar, aldığı cevap “ onlar başarısızlıklar değildi, başarıya giden yolda atılmış değerli adımlardı” olur.

 

Unutmayın ki cesaret bazen bir saniye daha fazla dayanmak olduğu kadar, ölüme de yol açabilir, hayat da kurtarabilir. Önemli olan mücadele ruhuyla hareket etmektir.

 

“Burnumuzun dibinde duranları başka gözle görüp kıpırdar hale getirenler yaratıcı insanlardır.”

 

D) YARATICILIK:

 

 

 

 

 

Beynin Sağ ve Sol Lobu

Beynin Sağ ve Sol Lobu

                    

Yaratıcılık burnunuzun dibinde olan ve sırf burnunuzun dibinde olduğu için göremediğiniz şeyleri, bilgiyle oluşmuş farklı bir bakış açısıyla görüp hareket eder hale getirmektir. Yaratıcılık düzeyi beyni daha etkin kullanarak artırılabilir. Beyin büyülü bir dünya, tam on iki milyar sinir hücresinden oluştuğu söylenmektedir. Beynimizin kullanabildiğimiz kapasitesi ise % 7 civarındadır.

 

Beynin sağ lob’u duygusal ve yaratıcı, sol lop’u  planlı ve detaycıdır.

 

Yaratıcılık pratiklik demek değildir. Türkiye’yi şöyle özetlemek mümkündür. “Hiçbiri proje ye dönüşmeyen sürüyle fikir, o yüzden bitmemiş proje çokluğu Türkiye’dedir. Örn: Evin üstüne bir kat daha çıkmak sadece fikirdir. Onu tamamlamaksa proje gerektirir. Etrafınıza baktığınızda bitmemiş, tamamlanması beklenen bir sürü inşaat bulursunuz. Her taraf fikir dolu, fikir kaynıyor ama bu fikirleri hayata geçirmek için proje yoktur.

 

Kısaca yaratıcılık üretkenlik demektir.

 

Fikirleri kağıda zihin haritalama yöntemiyle  indirmenin  daha fazla fikirleri beraberinde getireceği bilinmelidir.

 

Tahmin edilenin aksine dünyadaki önemli buluşlar büyük şirket ve kuruluşlardan değil, ufak garajlardan çıkmaktadır.

 

Takım yaratıcılığın temelinde olmazsa olmaz bir bireysel yaratıcılık vardır.

 

Yaratıcılık ; bir sistem liderinin önemli özelliklerinden biridir. Hızla çalışan bir zihin ve yaratıcı çözümler ona gurubun önderi olma yolunda önemli bir güç sağlar.

 

“Güven görüp görebileceğiniz en  ürkek kuştur. Bir uçarsa bir daha yakalayamazsınız.”

 

 

E)GÜVEN:

 

Bir sistem liderinin en önemli kişilik özelliklerinden biride ekibine “GÜVEN” vermesidir. Güven vermeyi temel olarak üç nitelik oluşturur.

 

1)    Sorumluluk     +     2)   İnanırlık    +    3)   Tutarlılık      =    GÜVEN

 

İnsanlar çalıştıkları kurumlara hayatlarını veriyorlar.  Öyleyse  kurumlarda insanların hayatlarını vermelidirler. Tüm çalışanlar sadece tarif edilen, gösterilen ve denenleri yapmamalı, yaptıklarının ne olduğu, nasıl olduğunu, niçin ve neden yaptığını bilerek yapmalı. Bilge bir yapıcı ve uygulayıcı olmalı, ehillik bilgelikle birlikte ise kalite ve mükemmelliğe ulaşılmış demektir.

 

Unutulmamalıdır ki “İnsanlar öğrenmeyi bıraktığı gün yaşlanır.”

 

F) NİTELİK VE BİLGİ:

 

“İletişimde ve bilgide hiyerarşi olmaz” özdeyişini şu örnekte görmek mümkündür.

 

Padişah dönemin ünlü hattatını işini yaparken izlemektedir. Dayanamaz ve sorar;

 

“Hattat efendi, yaz, yaz da ne ola?”

“Daha ne olsun?”  der hattat “Bak koskoca padişah hokkamı tutuyor!” padişah bakar ki farkına varmadan mürekkep hokkasını eline almış, hattat oradan mürekkep kullanıyor. Görüldüğü üzere Hattatın bilgeliği karşısında bir ülkenin padişahı dahi hiyerarşi uygulamamıştır. Çünkü en hiyerarşik kurumlar bile “bilgi ve nitelik” karşısında hiyerarşi uygulayamazlar.

 

Kurumlar size para(Ücret) ödüyorsa bu sadece düz çalışmanız için değil niteliklerini katarak yaptığınız çalışma içindir. Dünya da bilgi teknolojileri değer kazanırken tüm alanlarda “Detay” bilgi değerli olmaya başladı. “ Artık hastaneler kalp-damar Uzmanı değil özel bir damarın Uzmanını aramaya başladılar, o yüzden “Tarlanın yirmi yerini birer metre kazmak yerine, ir yerini yirmi metre kazmak gerekiyor. Su bulmanın yolu bu.”

 

Bu nedenle; Konunuzla ilgili bilgi düzeyiniz ve üst düzey nitelikleriniz güçlü kişilik yapınızı pekiştiren özelliklerdir ve belki de Bir Sistem Liderinin en değerli hazinesidir.

 

Bilgi havuzumuzu geliştirmek ve niteliklerimizi artırmak ise hayat boyu öğrenme felsefesi ile mümkündür.

 

Henry FORD’un söylediği gibi “ Öğrenmeyi bıraktığımız gün yaşlanıyoruz.”  Okulumuzun bittiği gün öğrenmeyi bırakıyoruz. Bu demektir ki  yirmi beş yaşında yaşlanmaya başlıyoruz, otuz yaşlarında ölüyor, yetmiş yaşlarında gömülüyoruz.  Oysa bilgi edinme hedefi ömür boyu sürmelidir. Kısacası “ ilgililerin  bilgisiz, bilgililerin ise ilgisiz olduğu bir ülkede bilgi ve nitelik fazlasıyla önem kazanmaktadır. İnsanların üretim potansiyeli ve gücü bildikleri kadardır.“İnsan vardır” dokunduğuna değer kazandırır, insan vardır dokunduğuna değer kaybettirir.” İş yaşamında görev tanımlarından  çok o görevi yapan insanın nitelikleri önemlidir. O yüzden “ özel sektörde ne yaptığınız önemli değildir, nasıl yaptığınız önemlidir. Devlette ise bugün nasıl yaptığınızın pek önemi yoktur, ne yapar gibi göründüğünüz önemlidir. Başkalarının bilgileri ile bilgili olabilirsiniz ama; sadece kendi aklınızla akıllı olabilirsiniz.

 

GÜÇLÜ KİŞİLİK ÖZELLİKLERİ (Montaigne)

 

Bu sistem liderliğinin ilk basamağını oluşturur.

 

 

                                      

Güçlü Kişilik Özellikleri

 

SİSTEM LİDERLİĞİ

 

 

 

 

A)Yetki Devri : Sistem Lideri bir orkestra şefi gibi olmalı ve çalıştığı orkestrayı da konsere çok iyi hazırlamalı. Örneğinde olduğu gibi sistem lideri işin nasıl yapılacağını genel hatları ile bilmeli ancak çalıştırdığı teknik ve diğer insanlara da yetki devrinde tereddüt etmemelidir.

 

Kurumda yeni bir takım arkadaşı ararken şu üç temel noktayı yakalamak gerekir.

 

 

 

Eğer bu üçü bir aradaysa zaten o kişiyi kaçırmayın. Genelde ilk ikisine rastlanır(Olumlu+Sorumlu), üçüncüsü (yapabilirlik) çalışma hayatının içinde kazandırılmaya çalışılır.

 

Beraber çalışılacak ekibe şu basit, ama çok temel formülü öğretilmesi gerekiyor.

 

SİSTEM LİDERLİĞİ YETERLİLİK FORMÜLÜ

 

Basamak 1

 

 

 

Konusuyla ilgili yapabilir hale getirmediğiniz takım arkadaşınız, “NOT AL” mayla, “SONUÇLANDIR” ma arasında geçen organize etme sürecinde başarısızlığa uğrayacaktır. Bu dönemde hep öğreti konumunda olmalısınız. Bu formülü başarıyla yerine getirenler arasında bazı ekip üyeleri formülün  ilk basamağını değiştirip, bu formülün ikinci basamağı diye adlandırılan aşamaya geçerler.

Basamak 2

  

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Buradaki raporlama tüm ekibe koordinasyon amacıyla yapılan bir bilgilendirme işlemidir.

 

Yetki devri eğer zamanından önce yapılırsa devir yapılan kişi bu sorumluluğu kaldıramayacaktır. Zamanından geç yapılırsa bu seferde tüm motivasyonunu kaybetmiş “ Bu kurumda ÜRETEMİYORUM”  diye düşünen bir elemanla karşılaşırsınız.

 

Gözetilmesi gereken nokta şu olmalıdır.

 

SİSTEM LİDETRLİĞİ 4 Y FORMÜLÜ

 

 

 

Yetkinlik kazanmadan verilen “YETKİ”  kurum için olumsuz sonuçlara birey içinde “BAŞARISIZLIK” duygusuna yol açacaktır.

 

Geç kalınan yetki devri ise personel kaybı demektir.

 

Yetki devri düzeyinin sistem liderliği içindeki modeli şudur.

 

 

 

SİSTEM LİDERLİĞİ YETKİ DEVRİ MODELİ

                       Kısıtlı               Yüksek

                       Yetki                  Yetki

                        5.1                      5.3

 

 

 

Kişinin görev yaptığı alandaki yetenekleri bir alanda düşükken bir alanda yüksek olabilir . Kişinin yapabilirliği ise o alandaki bilgi düzeyini temsil eder ve geliştirebilir. Kişinin bulunduğu “yetkinlik”  düzeyine göre yetki devri yapılmalıdır. Örn: Şemada görülen S.L. düzeyi çok yüksek yetenek ve düşük yapabilirliği göstermektedir. Kısıtlı yetki devri  gerekir. Bu aşamada yetki devrinden çok iş öğretme süreci devrede olmalıdır. Tam yetki devri S.S. lere yapılabilecek bir uygulamadır.

 

Görüp görebileceğiniz, anlayış uygulama ise sorumluluk verilip yetkinin verilmemesidir.

 

Yetenekli bir çalışan yapabilir bir hale gelmişse, artık konusu ile ilgili yetkili demektir. Bu aşamada yetkilendirme yapılmalı.

 

Yetkilendirmenin zamanlanması konusunda “Şimdi nasılsa başaramaz” düşüncesinden kurtulmak ve “Birkaç başarısız deneme başarı getirir.” den yola çıkmak gerekir.

 

İşinizi iyi ve istediğiniz gibi yapın.” Çalışanlara sadece işi öğrenene kadar bir şeyler öğret ve işlerine karış, sonrasında tim ekibin gidiş yönüne göre sadece ufak yönlendirmeler yap, sonra bırak işlerinin bildikleri gibi yapsınlar ve kendi elde ettikleri sonuçlardan mutlu olsunlar.

 

Şunu da unutmamak gerekir; Stratejik yetkiler hiçbir şekilde devredilmemelidir. Çünkü amaç ve hedefi Stratejik yetkiler belirler.

 

İnsanlar  çalıştıkları yerlere hayatlarını veriyorlar. Çalıştıkları yerde, çalışan insanlarına hayatlarını vermeli.

 

B)Ortaklık Yaratmak: Microsoft un  sadece % 30 hissesine sahip olan Bill GATES’in; geri kalan % 70 hisseyi çalışanlarına, yöneticilerine ve halka dağıtması bugün dünyanın en zengini yapmıştır. Ortaklık yaratmak ve yaratılan ortaklarla aynı şirkete sahip olarak çalışmak en güzel ortaklık budur işte.

 

Bizde ise patronlar şirketin en az % 51 ve yukarısına sahip oldukları için diğer ortak ve çalışanlarının yaratıcılık, yetenek ve yetkilerini şirkette gösterme fırsatı bulamadıkları için istenilen verim ve büyüme yapılamamakta, babadan oğula miras şekline dönüşmektedir. Bu nedenle şirkette çalışanların % 85’i ilk fırsatta ayrılmayı düşünmektedir. Verimim artırmak için oluşturulan T.K.Ç. gereği balık kılçığı diyagramın da (Balığı patron yemekte, kılçıkları ile de çalışanlar uğraşmaktadır.

 

C) Hedef Oluşturma: T.K.Yönetimi çalışmasının da bir hedefi olmalı, çalışanların hedefi de belirlenen bu hedefin gerçekleşmesini sağlamak olmalıdır. Çalışmalar bir ekip, bir takım çalışması olmalı her ekibin ve takımın gayesi verilen görevin en iyi şekilde ifası ile hedefe ulaşacak yolun izinden gitmelidir.

 

Eğer ortada bir hedef yoksa, binlerce mermi harcasanız boşadır. Hedef belli ise nokta atışı yaparak tek mermi ile işi bitirirsiniz. Binlerce mermide harcanmaz. Kısacası ileri de varacağınız  bir hedef olmalı. Kalenim kaldırılması halinde, oyuncuların topu nereye atacaklarını bilemeyecekleri gibi, o zaman da futbolcu oyunu oynamaz, oynasa da seyirci bulamaz. Demek ki futbolcunun ilk hedefi kaledir. Genel hedefi şampiyon olmaktır.

 

Kurumların da vizyonu olmalı ve bu vizyonu yöneticiler ve liderler değil, tüm çalışanların katılımı ile belirlenmeli yada belirlenen vizyona tüm çalışanların katılmaları sağlanmalıdır. Aksi takdirde vizyon ve misyon duvarlara yazılı yada asılı tabeladan başka bir işe yaramayacaktır.

 

Sistem Lideri işte bu aşamada ekibine bir hedef kazandıran kişidir. Eğer tüm ekibin paylaştığı bir gelecek hedefi, bir kurumsal düşü oluşturabiliyorsa bu onun (Liderin) organizasyon gücünü gösterir. Bu nedenle kurumlarda performans kriterlerinin belirlenmesi gerekir.

 

Bireylerin performansı mükemmel olabilir ama Kurumsal başarıyı getirmez.

 

Kayığın yönü belirlenerek  kayıkçılara bildirilmesi ve ekibin bunu yapmasını sağlayacak olan ise Sistem Lideridir.

 

Kurumun bir hedefi varsa birimlerin çalışma planları da buna (yani belirlenen hedefe) odaklanmalıdır. Uzak hedef belli olmalı ki yakın hedefler ona göre belirlensin.

 

Hedefe ulaşılması için, tespit edilen hedefe kesinlikle çalışanların ve yöneticilerin inandırılması gerekmektedir.

 

Hedef tespitinde sistem liderinin yaklaşımı doğru hedef tespiti ve çıtayı yukarı çekmek olmalıdır. Hedefler birazda ulaşılması zor olmalı ki gayret ona göre gösterilsin. Savsaklanmadan ciddiye alınsın.

 

Bir sistem yöneticisindeki üstün yönetsel becerinin özelliği hedef tespit ederek tüm ekibini kurumsal düşe inandırmasıdır. Ayrıca inandığımız hedefleri mutlaka sorgulamalıyız. Gerçekleşme oranı nedir diye?

 

Unutulmamalıdır ki her şeyin kaynağı doğruya inanmaktır. Yiyecek bir şeyi kalmayan insanlar, inançlarını yerlermiş.

 

D) İnsan ve Bilgi Odaklı Olma:  KATSA = Yanaşma à İkna etmeà kullanma anlamında, insanlarla beşeri münasebette bulunma görevi olan kişilere verilen genel addır. Başka bir ifade ile ülke içinde bulunan yabancıların  devşirmelerinde görev alan kişilere denir.

Bir sistem lideri para ve hiyerarşiye değil; insan ve bilgiye odaklı olmalıdır.

 

İnsan ve bilgiye verilen önem nedeniyle Bursa da bir dönümde 6 ton domates üretilirken İsrail de  40 ton domates üretilmesi, bunun önemini açıkça aya koymaktadır. Demek ki   “Kurumsal verimi; insan kalitesi ve ortak bilgi havuzunun doluluğu belirlemektedir. Artık günümüz de “ANA GÜǔ üst düzey bilgi olmaya başladı. Detay bilgi, üretimi zor olan teknolojik bilgi değer kazanmaya başladı. Örn: A.B.D. artık buzdolabı satmak yerine buzdolabı üretiminde kullandığı bilgi programlarını satmaktadır. Windows programları satmaktadır. Kısacası her konu da kullanılabilecek teknik bilgileri programlayarak satmaktadır. İşte insan ve bilgi odaklılığın önemi bu tür programların yapılması ve üretilmesindedir.

Sony’nin Yönetim Kurulu Başkanı Akio MORİTA, batılı şirketlerle, Japon şirketleri karşılaştırmasını şu sözle özetlemektedir. Batılılar binalarını tuğladan yapar, bizse (Japonlar) taştan yaparız. Aramızdaki temel fark budur. Kastedilen şudur;  Batıda görev tanımları çok kesin çizgilerle belirlidir, kişi görevi yapar ve diğer birimlerle ilgilenmez, demek ki belirli yetenekler o iş için yeterlidir. Fazlası aranmaz. (Tuğlaya bir şey olursa yenisi ile değiştirilmesi gibi)

Japonlar ise kişinin bilgi düzeyi, niteliği (bireysel kapasitesi) daha önemlidir, yeteneklerine göre iş verilerek kişisel beceriler değerlendirilir. İnsan nitelikleri her şeyin üzerinde tutulmuştur. Hatta çalışanın yeteneği doğrultusun da yapılanmasını bile göze alır. Batı da ise insan yeteneği kafa bilgi odaklılık nedeniyle tanımlama ve teknik bilgiye de önem verildiğinden şirketler hep aynı kalmaktadır.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Bir kurumun organizasyon gücünün sınırı, bireylerin sahip olduğu yeteneklerdir. Bu nedenle; bir kurumda insan kalitesi yüksek ise kurumsal organizasyon kapasitesi de o denli yüksek olacaktır. İşte bunun bilincinde olan Sistem Lideri insana yatırım yapar. Biz de ise yönetici ve liderler önemi ihtişam da gördüğü için çalıştığı ofisine halı ve mefruşat olarak yatırım yapar.

 

4 nitelikli insan günümüzde 88 normal çalışan personelin yaptığı üretim dikkate alındığında insan ve bilgi odaklılığın öneminin herkezce kavranması gerekmektedir.(Zorunludur)

 

Artık öğretim birimlerimizde dahil “insan mühendisliği” kavramının benimsenmesi hatta bu konuda eğitim veren okullar oluşturulmalıdır.

 

E) Organizasyonu Bütünüyle Görebilme: Bütün bildiklerimiz başkalarından öğrendiklerimizdir. Ne öğrettilerse “o” yuz, neysek “o” değiliz. Kimi şeyler burnumuzun ucunda, dibimizde, uzansak dokunacağız ama; Bize öğretilmedikleri için görmüyoruz onları. Gazete kuponları kadar benziyoruz birbirimize,  o yüzden de organizasyonu hep aynı boyutta görüyoruz.  Bir sistem liderinin “üstün yönetsel becerilerini oluşturan basamaklarından biridir organizasyonu bütünüyle görebilmek.

 

Yöneticiler genelde ağaçlara bakmadan ormanı göremezler, hatta ağaçlara bakmadan karşılarında bir orman olduğunu bile görmeyebilirler. İşte “ BİR Sistem LİDERİ ormanı görebilmeli, hem de üç boyutuyla, yani arkası önü ve yanlarıyla. Artık günümüzde ormanı görmek yetmiyor. Tüm dünyaya bakabilmeliyiz. Sadece ormanı görmek kaybettirebilir.

 

İşletmenin beş temel fonksiyonu’nu  düşünürsek.

 


 

Bu beş fonksiyonun sağlıklı işleyip işlemediği görmeli ve kontrol etmelidir sistem lideri. Üç boyutlu izlemenin teknik yöntemlerinden biride “SWOT” analizi ( yani güçlü yanları,zayıflıkları ve tehditleri G.Z.T.Z Tespit etme analizi denilebilir)

 

Ayrıca PEST = analizi de vardır.

 

PEST=> Politic=>Ekonomik=>Sosyal=>Teknolojik kelimelerinin baş harflerinden oluşur ve kurumun durumu ,geleceğini,politik ,ekonomik,sosyal,teknolojik açıdan incelenerek kurumun dış faktörlerle olan bağlantısı ile ilgili bir çalışmadır. SWOT ve PEST beraber kullanılarak kurumun durumu daha geniş perspektifte görülebilir.

 

Güçlü ve zayıf yanlar kurumun kendisi ile ilgilidir.(iç organizasyon) Fırsatlar ve tehditler ise kuruma dışarıdan gelir (Dış organizasyon) tüm bunların önceden tespit edilmesi ve bilinmesi; kuruma hazır olma avantajı, SİSTEM LİDERİNE ise kurumun geleceğini,bugünü ‘nü ve artı-eksilerini görme şansı verir.

 

Eğer tüm boyutları göremezseniz herkesin gördüğü kadar görüyorsunuz demektir. Farklılık yaratmaz,fırsatlara herkesten önce ulaşamazsınız.

 

Fazla departmanlı bir yapıda bütünü göremezsiniz,tüm boyutları yakalayamazsınız.

 

 

 

 

 

F) Uzağı Görme:

 

            Bir SİSTEM LİDERİNİN uzağı görme niteliğini üç alt özellik oluşturur.1-)Planlama, 2-) Zamanlama 3-)Strateji oluşturma.

 

            Bir kurumun kurulduğundan itibaren iki yıla kadar yaptığı her türlü planlama sadece “OPERASYON” dur. İki ila beş yıl arası planlar “TAKTİK”tir. Beş yıl ve sonrası STRATEJİK “tir. Halen Türkiye TSK ve DPT dışında stratejik düşünen devlet kuruluşu yoktur. Örn: Fatsa ve Ünye koca Karadeniz  kıyısında geniş hacimli askeri çıkartma yapılabilecek tek sahildir.”strateji budur”.

 

            Stratejiden meteorolojiden farkı=Meteorolojide tahmin yaparsınız,stratejide geleceği şekillendirirsiniz.(Japonların güneş enerjisi ile otomobil yaparak 21.yy damgasını vurması gibi) Hazır ol cenge istiyorsan sulh-u salah  Atatürk’ün ölümünden birkaç yıl önce Rusya’nın dağılarak Cumhuriyetlere bölüneceğini söylemesi,gelecekle ilgili “beyin jimnastiği”yapması kadar uzağa bakmakla birlikte aynı zamanda görmesidir en avantajlı yönü de bu olmuştur.

 

            Winston CHURCHİLL ;Politikacının iki önemli özelliği olması gerektiğini söyler. 1)Gelecekte olacak olayları görebilmeli. 2) Olayların gerçekleşmemesi halinde neden ve niçinlerini açıklayabilmelidir.

 

            Enver Paşa bir Liderdir; ancak, yöneticilik vasfının olmaması, planlamaya önem vermemesi ve kendisinin de bilmemesi Rusya Savaşına gönderilen 90 bin askeri kış ayında yazlık elbise ile göndermesi nedeniyle ölümüne sebebiyet vermiştir.

 

            Sistem Lideri ufka bakar. İnsanlar, sadece önünüze konan sorunlarla mücadele ediyorsanız “gölge kovalıyorsunuz” demektir.

 

            Yönetici sadece pansuman tedavisi yapar. Lider cerrahi müdahalede bulunur. Sistem Lideri ise koruyucu hekimlik yapar ve hastalığın ortaya çıkmasını önler.

 

            Sistem Lideri bir deniz kabuğunda okyanusu görebilir, verilerden yola çıkar ve uzağa bakar. Üstün Yönetsel Becerilerin bir parçasıdır uzağı görme.

 

ZAMANLAMA: Yani zamanı doğru ve yerinde kullanabilmede bunun bir alt basamağıdır ve verilecek kararda zamanlama çok önemlidir.

 

Bir Sistem Lideri stratejiyi oluşturur, planlama yapar, zamanlamayı doğru yapar, uzağı görür.

 

Demek ki bir sistem liderinin sahip olması gereken ikinci özellik üstün yönetsel becerilerdir. Ama buda tek başına yetmez, şu özelliğin insan kaynakları yönetimi ile birlikte yaparak kanunsal güç oluşturulmalıdır.

                       

 

 

 

SİSTEM LİDERLİĞİ

  

 

 

 

ETKİN İNSAN KAYNAKLARI

 

A)Çatışma ve İletişim Yönetimi: İnsanın olduğu yerde çatışma mutlaka olacaktır. Bunu yok etmek yada en aza indirmek için gerekli atmosferi oluşturmak göreviniz olmalıdır.

 

               Çatışmaya en çok sebep olanlar uğraşacak bir şeyi  olamayan insanların birbirleri ile uğraşmasıdır. Kısacası görevini yapmayan, yapmadan boş oturan miskin insanlar çatışma yaratırlar, çünkü onların yapacak işleri yoktur.

 

                Çatışmaya bazen de alışkanlıklar sebep olur, çünkü bazı görevliler her olaya  kendi bakış açısıyla bakılmadığında çatışmaya sebebiyet verirler.

 

               Prensip diye adlandırarak bireysel gururla savunma mekanizması yatan kalıplarımızı aşmayı denmediğimiz sürece çözüme ulaşmak mümkün değildir işte bu katı kuralları ilke olarak görüp aşmayı denemeyenler önce kendileriyle sonrada çalıştığı ortamdaki insanlarla kısacası her şeyle çatışma halindedirler.

 

            Takım RUHU: Aynı gemide olma duygusu çalışma yönetiminin bir basamağıdır. Aynı takımın oyuncuları, rakip takımın oyuncuları ile çatışırlar. (Kavga ederler) Ama kendi oyuncularıyla da öne çıkma hep ben duygusu içerisinde çatışma yarattıkları da olur.

 

            Takımın ya da ekibin olumlu bakış açısına sahip olması gerekir.

 

            Sistem Lideri çatışma yönteminden çok iletişimin yöntemini başarmalıdır. Bunun için ekip, takım ve diğer birey arkadaşlarıyla iletişimin güçlendirilmesi halinde çatışmalar en aza indirmek hatta hiç olmamasını sağlamak mümkündür.

 

            Bir olayda analiz ve doğruyu bulmak için yapılan toplantı ve görüşmelerde ise çatışma faydalıdır. Çatışma hiçbir zaman hakaret ve kavga aşamasına getirilmemelidir.

 

            Sistem Liderliği İletişim Ve Çatışma Yöntemleri İle İlgili Temel Prensipler

 

·          Ekip oluşturmak

·          Kurum Vatandaşlığını aşılamak

·          Ortak hedefe yönlendirmek

·          Problem belirleme,önleme ve çözmeyi öğretmek

·          Eski köyü yeni adetlere alıştırmak

·          Alışkanlıkları yok etmek

·          Çatışma yönetiminden önce, iletişim yönetimini geliştirmek

·          Olumsuz bakış açısını değişmeyenleri uzaklaştırmak

·          İnsanların odaklandıkları noktayı iyi belirlemek

·          Kurumda işsiz kişi olmamasına dikkat etmek

·          Dedikoduyu yok etmek

·          Çatışmayı açığa çıkarmak, gizli çatışmaya müsaade etmemek

·          Sosyal aktiviteleri canlandırmak

·          Güçlü bir örgüt iletişimini oluşturmak

·          Çözümü daha çok ekibe bırakmak

·          Problemin değil; çözümün bir parçası olmayı öğretmek

 

      Yönettiğimizi düşündüğümüz zamanlar , çoğunlukla yönetiliyoruzdur.

 

       B)     Durumsal Liderlik Uygulaması:  İki Amerikalıya ait olup (Ken Blenchard – Paul Hersey). Basit ve pratik geçerliliği olan bir teori. Liderlikten çok personel geliştirme yöntemi olarak kullanılabilir.

 

Teorinin Temeli : Ekibin yapabilirlik ve motivasyon düzeyine bakılarak 4 ayrı gruba ayırmak suretiyle her gruba farlı politika uygulanmasıdır. Hedef ise ekibin tüm gruplarını (S 4) getirebilmek (sonuçta birleşmek)

 

 

      Durumsal Liderlik Yaklaşımına  göre işe yeni başlayan birisi  S1 konumundadır. Motivasyonu üst düzeyde olup yapabilirliği ise alt düzeydedir .Sistem liderinin ekibine 1) destekleyici davranışı (Motivasyon düzeyine göre) 2) Yönlendirici davranışı (Yapabilirlik düzeyine göre) vardır. Bu dönemde liderin çalışması S1’in (Çalışanın) yapabilirlik düzeyini artırmaya yönelik olmalıdır. Yönlendirici çalışma yüksek olmalıdır.

 

   

 

           

            Bu aşamada hem motivasyon hem de yönlendirici (yapabilirlik) yönünden lider destek olmalıdır. Yapabilirlik düzeyi henüz yeterli seviyeye gelmediği ve motivasyon dada düşme olması nedeniyle her ikisinin de seviyesinin yüksek tutulması gerekir. Lider çalışanına tam bir koçluk edici lider olarak davranması. Örn: Basketbol  takımında olduğu gibi

 

         Bu aşama motivasyon da motivasyon değişken duruma gelir. Kimi zaman yüksektir, kimi zamanda düşüktür. Yapabilirlik ise üst düzeye gelmiştir.

 

         Artık liderin karşısında konusunu bilen bir çalışanı vardır.

 

Bu nedenle Liderin Destekleyici davranışı yüksek , yönlendirici (yapabilirlik ) davranışı düşük olmalıdır.(yani lider çalışanın işi öğrendiğine inanmalı ve doğrudan müdahale etmelidir) Destekleyici olmalıdır ,Lider çalışanın işi öğrendiği halde karışırsa çalışanın veriminin düşmesine sebebiyet verir.

 

 

      Bu aşamada liderin çalışanı artık her alanda yetişmiş bir elemandır. Motivasyonu ve yönlendirici özelliği çok yüksektir. Bu nedenle sistem liderinin bu aşamada hem destekleyici, hem de yönlendirici (yapabilirlik) davranışı düşüş olmalıdır. Kısaca çalışanını kontrol etmeli ancak işine karışmamalıdır. Sadece delege edici olmalıdır.(Tamamlayıcı olmalıdır.)

 

                                               

                                                 DURUMSAL LİDERLİK

DÜŞÜK YETERLİLİK

-

Yüksek motivasyon

D1

YÖNLENDİRİCİ

Biçim,Kontrol

Ve Yönetme

S1

KISMİ YETERLİLİK

-

Düşük Motivasyon

D2

KOÇLUK EDİCİ

Yönlendirme ve Destek

S2

YÜKSEK YETERLİLİK

-

Değişken Motivasyon

D3

DESTEKLEYİCİ

Övgü,Dinlenme ve Kolaylaştırma

S3

 

YÜKSEK YETERLİLİK

-

Yüksek motivasyon

D4

DELEGE EDİCİ

Günlük kara verme süreci için sorumluluk aktarma

S4

 

 

Bu tabloda çalışanların yeterlilik ve

 motivasyon durumuna göre yöneticinin uygulaması gereken Liderlik durumu görülüyor.

 

   

DURUMSAL LİDERLİK AŞAMALARI

                

 

Burada hedef Takım arkadaşının S1 de yetiştirerek S 4 e kadar götürülmesidir.

 

Yolcu ağacın altında oturan yaşlı adama sormuş:

-“Amca karşıdaki köye kaç saatte giderim?” Birkaç defa tekrarlamış.

Yaşlı adam 4 saat demiş, yolcu neden cevabı geciktirdiğini sorunca, yaşlı adam ;

-“oğlum ben senin yürüyüş hızını bilmeden, ne kadar zamanda gideceğini nasıl bileyim?” demiş. “Ben 4 saatte gidiyorum.” Kişinin yetişmesinde (Köyün uzaklığı gibi) öğrenme zamanına bağlıdır.

Kişinin yetişmesinde görevin özellikleri ve kişisel nitelikler belirleyici rol oynar. Yönetici personeline yardımcı olmalı ancak personelin yapacağı işi kendisi yapmaya kalkmamalıdır, gereksiz yere personelin işine karışmamalıdır. Yöneticiler= Doğru planlama yaparak, doğru guruplama yaparak  Liderlik tavrını göstermelidirler.

 

Durumsal Liderlik çocuğun büyümesi gibidir. Nasıl ki çocuk ilk yıllarında inanılmaz hevesli iken, öğretilen  her şeyi almak için , öğretenin gözünün içine bakarken, yirmi beşli yaşlara geldiğinde işine karışıldığında geri tepmektedir. Onu uzaktan izleyip sadece çok gerektiğinde destek olunması gibidir. Çalışanın yeri ihtisas yeri ise sık sık değiştirilmemelidir. Aksi takdirde S4 seviyesinden S1 seviyesine düşer, ya da başka bir aşamaya düşebilir, bazen

 

 

çalışma sırasında  görev değişikliği olmadan da dış etkenlerle geri aşamalara düşmeler olabilir. Örn: İlgisi olmayan bir görev verilmesi gibi nedenler.

 

C-MOTİVASYON YARATMA:  Motivasyon grip gibidir, hemen bulaşır.   İsmail ÜSTEL

 

SİNERJİ: Bireylerin enerjileri bileşiminden ortaya çıkan toplam enerjidir.

 

 

 

Sinerji, Kurumsal iş yapabilme isteği ve gücü anlamına da gelmektedir.

 

Bireylerin iş yapma isteklerinin üst düzeyde olması, birleştiğinde 1+1=3 veya daha fazlası olduğunu rahatlıkla görebiliriz. Sistem lideri kurumunu çalışan personel yönünden sabah işe gelirken ayaklarının geri geri gittiği yer olmaktan çıkararak mutlulukla gelinen bir işyeri haline getirmelidir. Çin atasözünde olduğu gibi “ Bir atınız, bir de arabanız varsa üç

 

 

 

 

şeyiniz var demektir. ß Bir atınız+ Bir arabanız  => Bir de atarabanızà    1+1 =3 At+Araba=Atarabası   Sinerji bu demektir.

 

Bir kuruma girildiğinde çalışma ortamından (Atmosferinden) o kurumda çalışanların motivasyonunun Yüksek mi = Düşük mü olduğunu rahatlıkla anlamak mümkündür.

 

 

YÜKSEK MOTİVASYON  J

 

J  Tüm çalışanların gülümseyen bakışları

J       Ekibe ve müşterilere içtenlikle yardımcı olma

J       Sorumluluk alma ve paylaşma isteği

J       Çalışanlar arasında sağlıklı bir iletişim

J       Katılım ve işbirliği

J       Problem çözümünde işbirliği

J       Birbirine pozitif yaklaşma ve destek olma

J       Olumlu bakış açısı

J       Sevgi ve saygı

J       İşe kanalize olma ve başarıyı paylaşma

J       İşe isteyerek gelme

 

 

 

DÜŞÜK MOTİVASYON L

 

L       Asik Suratlar

L       Birbirini engelleme

L       İşten kaçma, birbirine sorumluluk atma

L       Hiyerarşi, gerginlik, yapay iletişim

L       Yardımdan Kaçınma

L       Gereksiz problemler yaratma

L       Her konunun olumsuz yönlerini görme

L       Nedensiz çatışmalar

L       Mesai bitse de gitsek düşüncesi

L       İşe gelirken isteksizlik

 

Gerçekten motivasyon bir grip gibidir ve inanılmaz bir hızla bulaşır. Ama motivasyon bir sistem içerisinde olmalı ve bir sistem yaratılmalıdır. Aksi takdirde amiyane tabiri ile gaz verme olur. İnsanları bir defa dolduruşa getirebilirsiniz, ikinci kez getirmeye çalışırsınız ama ilk defada ki etkisi olmaz; onun için motivasyon sisteme dayalı olmalı, etkili konuşmalara değil. Etkili konuşmalar sisteme dayanmıyorsa bir işlevi olmaz. Motivasyonun faktörleri neler olmalıdır.

 

HERZBERG MOTİVASYON ÇİZELGESİ

 

Motive Edici          Motivasyona Yardımcı Olan

Faktörler                          Faktörler

 

Başarılı olma          à         ß  Şirket Politikası

Tanıma                à         ß Yönetim Kontrolü

İlerleme               à         ß Maaş

İlgi Duyma            à         ß Çalışma Şartları

Sorumluluk           à         ß Güvenlik

 

 

Motivasyonu olmayan bir kurumun çalışanlarının şarapçılardan farkı kalmayacaktır.

 

Enerjisiz, isteksiz ve gelecek için adım atmayı düşünmeyen içi boşaltılmış bir kurum; Teknolojik yapısı ne olursa olsun ayakta kalamaz.

 

Motivasyon yaratabilme özelliği Etkin insan kaynakları yönetiminin en önemli unsurlarından biridir.

 

            D-Yetenekleri Açığa Çıkarma: Hayatta karşınıza çıkan fırsatları sakın değerlendirmeyin, iyi olduğunuz konuda çalışın.   Bill GATES

 

            Bizler yeteneklerimize göre yetiştirilmiyor, iş yaşamında  da yeteneklerimize uygun çalıştırılmıyoruz. Yeteneğimizi kullanma fırsatı da verilmiyor. Oysa çalışanlar yeteneklerini kullanmaları hususunda fırsat verildiğinde o kişinin daha verimli çalışacağı gibi, nerede çalışması gerektiğine de karar verilecektir.

 

            Beyninin sol lob’u mantık, sağ lob’u ise duygularla daha fazla ilişkilidir. Çalışanların yetenek ve ilgi alanlarını belirleyerek doğru alanlara yönlendirmenin büyük önemi vardır.

 

            İş yaşamında başarı için,

 

Doğru Kişi + Doğru Yer + Doğru Zaman  formülünün bir araya gelmesi gerekiyor.

 

Bir sistem lideri tam bir yetenek avcısı olmalı.  Doğru kişileri bulup+ Doğru yere+ iyi bir zamanlama ile yerleştirmeli.

 

Elmas fazla sıkışmış bir kömür parçasından başka bir şey değildir. Doğada elması kömürden ayırt etmek çok kolay değildir. Onu anlayan göz; üzerindeki tozlar silindiğinde elması bulur.

 

Bir sistem Lideri o kömür parçası içerisinden elması görme ve bulma yeteneğine sahip olmalıdır. Daha da önemlisi bulduğu elması pırlanta haline getirmesini bilmelidir.(S4 konumu)

 

Eğer bir Sistem Lideri olmayı ve sizden sonrada işleyecek bir sitem kurmayı planlıyor iseniz İNSAN odaklı olmayı ve yetenekleri gözlemelisiniz, çünkü doğru yere yerleşecek bir yetenek kuruma yeni bir gelecek demektir. Sistem Lideri o yüzden devamlı nitelik ve becerileri takip etmeli, onları artırmaya çalışmalıdır.

 

Amerikan Sisteminin başarısı yetenek keşfetmeye ve değerlendirmeye dayalıdır.

 

-En sağlam zincir, en zayıf halkası kadar sağlamdır.-

 

E)Takım Oluşturabilme: Bir kişinin yüzde yüz çabasındansa, yüz kişinin yüzde bir çabasını tercih ederim.   Paul GETTY

 

Asıl olanda, takım çalışmasından bahsedilecekse yüz kişinin yüzde yüz uyumlu şekilde çalışmasıdır.

 

Takım çalışmasına en güzel örnek kazların (V) şeklinde uçmalarıdır. (V) şeklinde uçmalarının nedeni ise öndekilerin havayı yararak arkadakilerin daha rahat uçmalarını sağlamaktır. En öndeki lidere moral vermek içinde arkadakiler devamlı ses çıkararak onu motive ederler. Tahmin edilenin aksine Lider hep aynı değildir. En öndeki yoruldukça sırayla Lider değişir, gidilecek yeri hepsi bilir. En değerli kazda ekipten biri hastalanır, sakatlanır, yorulur da ekipten ayrılmak isterse diğer bir kazda onunla birlikte iyileşinceye kadar yerde bekler. (Kazlar örneği Anonimdir. Profesörlerden, ilaç firmasına kadar kullanılan bir örnektir.)

 

Oysa takım çalışması, başarıyı getiren olmazsa olmazlar arasındadır. Ve hiçbirimiz Hepimiz kadar başarılı olamayız. Bir ekip onu oluşturan bireylerin yapabileceklerinden çok daha fazlasını yapar.

 

Takım çalışması; işbirliği, ortak hedefe yönelme, bir birini tanıma ve güvenmeden geçiyor. Sistem Lideri Takım oluşturarak işi takımlara devretmelidir.

 

Takım oluşturma birkaç kişiyi bir araya getirip görevlendirmek değildir. Bir süreç ve dört aşamadan geçmesi gerekir.

 

 

 

 

 

OluşmaàGurupların bir araya geldiği zamandır. Kişiler birbirlerini tanımaya çalışırlar.

 

Boğuşmaà Mücadelenin başladığı, fırtınaların koptuğu, roller içi çatışmalar olduğu (herkesin kendisini kabullenmek işin uğraştığı), Liderlik kavgasının olduğudur. Bu aşamada sistem lideri aşırıya girmeden sadece doğru müdahalelerle doğal süreci izlemeli,  rollerin oluşumunu tespit etmeli, yıkıcı  bir çatışmaya müsaade etmemeli, fırtınayı kasırgaya dönüştürmemelidir.

 

Buluşmaà Artık boğuşma durmuş herkes kendini tanımış, rollerin belirlendiği safhadır. İletişim sağlanır, görev dağılımı yapılır.   Doğal Lider belirlenir. Maratonun başlamasından otuz saniye sonra itişme biter ve herkes hangi pozisyonda koştuğunu fark eder.

 

Ulaşmaà Takım çalışmasının gerçek başlangıç noktasıdır. Görevleri ve rolleri belirlenmiş olup, ekip yüksek performansla çalışmaya başlar. Üretim aşamasıdır. Takım başarısı tüm bu aşamalardan geçmekte yatar.

 

Önemli noktalardan biriside; ekibi farklı niteliklere sahip bireylerden oluşturmaktadır.

 

Hepsinden önemlisi takım çalışması adına bireylerden vazgeçilmemeli.(“Yani=Ben kesinlikle, Biz kadar önemli olmalıdır.”)  Eğer bireysel yetenekleri yani “ben’leri “Biz” adına yok edilirse kurum kaybeder. Öyle bir zaman gelir ki Takım oluşturacak birey bulamazsınız.

 

Kısaca Takım; kendi alanlarında dağılmış durumdaki  uzmanlık becerilerinin sürekli birleştirilmesini gerektiren bir  görevi yerine getirmek üzere “Bir araya gelmesi” zorunlu insanlar gurubudur. Her takım bir guruptur, ama her gurup bir takım değildir. Eğer guruptakiler aynı ruhla başaracaklarına inanmışlar ve gereğini yapıyorlarsa takım olabilir.

 

Çalışanlar sizin müşteriniz  falan değildir. Onlar sizin ortaklarınız ve iş arkadaşlarınızdır.

 

 

F)Adil Ödüllendirme: Takım çalışması içindeki gurupların yada kişilerin yetenek ve becerileri nedeniyle takımda lokomotif görevi üstlenerek üstün başarı sağlayanların motive etmek amacıyla ödüllendirilmesidir.

 

Amaç personeli ödüllendirmek Takım arkadaşlarını personel olarak görmektir, hatta ödüllendirmeden kastımız iç rekabeti personel arasına yaymak ve sağlamak olmalıdır. Ödül almayan personele de çalışmıyor, hantal, verimsiz gözüyle de bakılmaması gerekir.

 

Eğer mutlaka ödüllendirilecekse de ekibin en verimli ve yeteneklisinin ödüllendirilmesi yerine Ekibin ya da takımın tüm üyeleri ödüllendirilmelidir.  Aksi takdirde bir kişi ödüllendirmekle ekibin diğer üyeleri tarafından, taraflı davranılmaya ve yanlış değerlendirilme ve anlaşılma nedeniyle ödül alan kişide verim düşüklüğüne sebebiyet verilebilir.

 

Performans değerlendirme sistemi verilere dayanmalı ve sonuçlar iyi gözlenmelidir.  Bir sistem lideri performans değerlendirmesini ödüllendirme üzerine kurmalıdır, cezalar düşünülmemelidir. Çalışanlar arasında, hatasız biri varsa mutlaka araştırın, çünkü kesinlikle iş yapmıyor demektir. Hatanın farkında olun, giderilmesi için araştırın yeter, cezalandırılmaya kalkışmayın.

 

 

SİSTEM LİDERLİĞİ

 

 

 

İnsanlar eşit doğmalıdır. O yüzden onlara eşit davranmazsınız, çok acı çekebilirler. (Fakir-Yoksulluk-Zenginlik gibi)

 

Tüm kurumlar Hiyerarşik açıdan iki türlü yapılanmaya giderler.  Yatay ve Dikey Hiyerarşi.

 

A)YATAY HİYERARŞİ VE TAKIM ÇALIŞMASI:

 

Dikey hiyerarşi: En üstte bir Genel Müdür vardır. Alt birimleri Genel Müdür Yardımcısı, Daire Başkanı, Şube Müdürü, şefler ve Memurlardır.

 

Dikey Hiyerarşide işler hep yazılı emir talimatıyla yürütülmektedir. Alt kademenin yetkisi yok denecek kadar azdır ve astlık-üstlük her konuda belirleyicidir.  Altın karar ve söz hakları pek yoktur. Performans değerlendirmesi diye bir şey yoktur. Katmanlar arttıkça iletişim zorlaşmakta, hatta imkansız hale gelmektedir. Sağlanan iletişimde etkisiz ve güçsüz oluşmaktadır.

 

Dikey hiyerarşide, katmanlar arttıkça insanlar oluşan statü içerisinde gurur ve makam peşinde koşmaktan iş yapamaz duruma gelirler. Statü korumanın yolu ayrıcalıktan geçer. Gücü eline geçirenler bunu mutlaka kullanırlar, tabuları vardır ve tabuların olduğu yerde bütün pencereler kapanır.” Bir kurumda çalışanlarıyla ast-üst ayırımı yapmadan aynı masada aynı masada aynı yemekle, aynı tabak ve çatalla yeme cesaret ve cüretini, ilkesini gösteren Lider ve üst yöneticiler Başarının ilmini kavramış demektir.

 

Bir basket takımında kimin ne görev  yaptığı, ne para aldığı önemli değildir. Herkes aynı formayı giyer.

 

“Tüm insanların eşitliği- halklar kardeştir.” Diye kulağa hoş gelen sözlere devrim yapan Rusya’daki Komünist yöneticiler bir süre sonra limuzinlerle dolaşmaya başlayınca insanlar tüm inançlarını kaybetmeye  başladılar ve dünyanın en alkolik toplumu ortaya  çıktı.

 

Tüm kurumlarda statüler öyle bir düzeye çıkmıştır ki, kurumların dinlenme yerinde bile üçe ayrıldığını görürsünüz. Üst yöneticiler (Liderler)à Yöneticilerà Astlar kimse birbirinin bölümüne girmezler. Bu korku içinde paylaşım ve verimliliğin sıhhatliliğinden,doğruluğundan söz edilemez. İstirahatta çalışma “Kendinden tenevvür” (Kendiliğinden ışıma) adı verilen sistemle yapılmaktadır. Ana hedef bellidir, bu hedefe bir tim yerine birkaç tümen görev yaptırılarak ulaşılması sistemine dayanır. Her tim kendi kararını kendi verir, hareket serbestliği vardır. Ama hedef aynıdır.

 

Yatay Hiyerarşik yapılanma ise  şirketin hızını artıran, kara verme mekanizmalarını hızlandıran, yaratıcılığı ve verimi artıran bir yapılanmadır. Burada katmanlar dördü geçmelidir, aksi takdirde hız azalır, motivasyon düşer ve verim azalır. Dikey ve yatay yapılanma biçimsel örgütlerdir.

 

Biçimsel olmayan örgütler Liderini kendisi belirler,Karizma ön plana çıkar.  Biçimsel örgütte yönetici örneğin bir mühendisken, biçimsel olmayan örgütte çay ocağında ki bir garson olabilir ve diğerleri de bu garsonu izler. Katmanlar arttıkça göremediğiniz liderlerin sayısı artmaya başlar.

 

Dikey hiyerarşik yapılanma “bilinçsiz”, yatay yapılanma ise “bilinçli”bir seçimdir.

 

Yatay Hiyerarşi ve Takım Çalışması Yüksek Kurumsal gücü sağlayan faktörlerden biridir.

 

B)Kurum VATANDAŞLIĞI:

 

Dünyada ki çok az ülkede TÜRKİYE’ deki eleman değişim hızını görebilirsiniz. Bu kadar çok iş değişikliğinin ana nedenlerinden biri çalışılan kurumu sahiplenmeyle bağlantılıdır.

 

Sahiplenebilmek için; sahiplenecek firmanın bir felsefesi olması gerekir. Felsefe Yunanca Philo-Sophia kelimelerinin birleşmesinden geliyor. Yani “Sevgi + Akıl” bu iki sözcük bir kurumda bir arada değilse sahiplenmeyi bekleyemezsiniz. Bir kurumu ayakta ve bir arada tutan temel olgu (gerçek) kurumun felsefesidir. Felsefesi olan kurumu yıkamazsınız. (Hitlerin Kitapları yakıp, aydınları sürmesinin nedeni oluşan felsefeyi yok etmek içindir.)

 

Çalışanlarının sahiplendiği bir kurum başarıyı yakalama yolunda önemli adımlar atmış demektir. Çalışanların 3 üncü kişilerle olan diyalogların da kurumdan bahisle BİZ diyen hitap edebiliyorsalar sahiplenme yerine oturmuş demektir. Çalışan kendini çalıştığı kurumun vatandaşı gibi görmelidir.

 

Kuruma, para alındığı için değil sevgi ve inançla bağlanmalıdır. Bizim kurumumuz diyebilmelidir. Kısacası kurum kültürü oluşmalı ve çalışanlar bu kültürü kendileri yaratmalıdırlar. Bir kurumda kurum kültür ve felsefesi yoksa o kuruma kimse bağlanmaz, sahiplenmez.

 

Çalışanların kurumu sahiplenmesi, kurumun çalışanlarını sahiplenmesi ile mümkündür. Kurum vatandaşlığı bir sonuçtur. Sistem liderinin ortaklık prensibinin bir sonucudur.

 

C)KALİTE BİLİNCİ:

Nereye gideceğini bilmiyorsan , hangi yoldan gittiğinin bir önemi yoktur. Lewis CAROLL

 

“Toplam Kalite, yokuş aşağıya bir koşu gibidir. Koşmaya başladınız mı bırakamazsınız. Birey kalitesi üzerinde durulmadan T.K.’ ye ulaşılamaz, hele hele “ Toplam Kalite Geçilecek Geç!é emriyle kalite çizgisi hiç yakalanamaz.

 

Bireylerin Kalite üzerinde düşünmediği, çaba göstermediği bir kurumda  T.Kalite çalışması kağıt ve kayıtlardan öteye geçemez. Önemli olan tüm çalışanların birey olarakta T.Kalite çalışmalarına inanmaları katkı sağlamaları ile  T.Kalite ye geçilir ve uygulanır.

 

T. Kaliteye geçmeniz için bireysel menfaat ve alışkanlıklarımızdan vazgeçmemiş ve  bunların önlenmesi  içinde mevzuat değişikliği de dahil Kurum ilkelerinin çalıştırılması gerekir.(Örn: maçlarda küfür, memurun rüşveti, siyasilerin adam kayırması ve müdahalesi, imar izni olmadan inşaat yapılması, ruhsatsız çalışılması, referansa göre  işe alıma, haksız talebin yerine gelmemesi halinde baskı unsuruyla görev değişikliği gibi olumsuzlukların giderilerek, her işin her aşamasının tanımlanması ve her çalışanında yapılan bu tanımlama içerisinde görevimizi zamanında, hızlı ve doğru biçimde yapmasıyla T. Kalite uygulanır. Aksi takdirde kağıt ve sözden öteye gidilemez.

 

İnsan kalitesinin yükseltilmediği sürece yapay kalite çalışmaları yapar dururuz. Yani kağıt üzerinde T.Kalite çalışmasından öteye gidemeyiz.

 

İş yaşamı bir maratondur, kesinlikle 100 metre değildir, ya da iş yaşamında “ Aà B” (A) noktasından (B) noktasına böyle düz biçimde gelme ihtimaliniz yoktur. Bu sadece yolsuzlukların yok edilmesiyle mümkündür. A’dan B’ye aşağıdaki gibi gelinebilir.

                                                                       

 

 

Yükselişler, düşüşler, kayıplar, başarılar, geri gidişler ve ilerlemelerle dolu bir süreç; Bazen yerinizde saydığınızı da sanabilirsiniz. Ama bir de bakarsınız ki sağlam bir noktaya gelmişsiniz. Başarı ve sağlam alt yapı ancak böyle sağlanabilir.

 

Kalite bilincine sahip bir kurumda, üretimde, hizmette tüm ekibin kaliteyi yakalama arzusu içinde olduğunu görürsünüz. Her defasında herkes işin içindedir. Yani; HERKES= HERKES, eğer herkes işin içinde değilse bir kalite duygusundan bahsedemezsiniz.

 

KALİTE BİLİNCİ: Bir şirketin yüksek kurumsal gücünü sağlayan niteliklerden biridir.

 

Sistem Lideri:Kalite kaygısını, kalite duygusuna dönüştürmesinin bilmelidir.

 

İnanç görünmeyene inanmaktır. Eğer görünmeyene inanıyorsanız başkalarının görmediklerini (göremediklerini) görebilirsiniz.

 

D)MÜŞTERİ ODAKLI DÜŞÜNME: Eskiden şirketler ürünlerinde maliyet odaklılığı düşünerek çeşitliliğe önem vermezken bugün müşteri odaklılığı düşünerek sadece günümüz ihtiyaçları ve çeşitliliği dikkate alınmıyor, gelecek ihtiyaçlarının neler olabileceği tahmin edilerek tüm teknolojik imkanlar kullanılarak müşterinin belirlediği yada memnun kalacağı ürünler  üretilmeye çalışması, müşteri odaklılığa  verilen önemden kaynaklanmaktadır.  Müşterinin ne istediği,  nelerden hoşlandığı, ortak zevklerinin neler olabileceğinin iyi tespit edilmesi gerekir.  Ürün ve hizmet müşteri ihtiyaçlarına cevap vermiyorsa odaklılığından vazgeçilemez.

 

 

Eğer müşteri beklentilerini tespit edip, ürünü veya hizmeti ona göre dizayn edersek müşteri ihtiyaçlarını tam olarak karşılanmış olacaktır.

 

 

 

                                  

 

SİSTEM LİDERLİĞİ

VAY  BE MÜŞTERİ YAKLAŞIMI

 

Verilen

Alınan

Yanyana

Ú

Büyülü

Etki

 

 

Her müşteri verdiği ile aldığını beyninde yan yana koyar, eğer aldıkları      umduğunun çok üstünde ise bu onda büyülü etki yaratır. Firma artık müşteriye değil bir taraftara sahiptir.

 

Müşteri odaklılık şikayetlerin azlığına göre değil, taraftarların çokluğuna göre ölçülmelidir.

 

Dünyada ki en iyi reklam türü kulaktan kulağa hitap diye tanımladığımız  TASVİYE Yöntemidir.

 

Müşteri süre sınırı olmadan istemediği her ürünü değiştirme ve  iade hakkına sahip olmalı  ve firma bunu hoşgörü ile  karşılıyor, yardımcı oluyorsa müşteri memnuniyeti sağlanmış demektir.

 

Müşteri odaklı düşünebilme bir şirketin başarı mottosudur

 

           Müşteri odaklı düşünebilme  tahmininizden bir büyük bir güç ve daha da önemlisi taraftar kitlesi kazanmakta kaliteli ürün ve müşterinin düşüncelerini alarak onun ihtiyaçlarına cevap verecek ürünü hizmete sokmakta olur.

 

           Müşteri odaklılıkta kulaktan kulağa anlatım en iyi reklamdan daha iyidir çünkü masrafsız ve inandırıcı bir reklam türüdür.

 

            Batılılar müşteri memnuniyetini çalışanlarına iç müşteri, ürünlerini satmak istediklerine dış müşteri diye ayrım yapıyorlarsa da yazar Ahmet Şerif İZGÖREN ,iç müşteri kavramına katılmadığını ( iç müşteri diye adlandırılan çalışanları, çalıştığı kurumun ortakları olarak kabul ettiği için ) beyan ediyor.

 

            Müşteri odaklı düşünebilme becerisi, yüksek kurumsal gücü  getiren en önemli şirket niteliklerinden biridir ve çay ocağındaki insanın tavrından başlar, genel müdüre kadar gider. Amaç müşteriye beklentisinin üzerinde kaliteli ürün vererek vay be dedirtmektir.

 

            Kar’ a ve maliyete değil, müşteriye odaklanıyorsanız, piramidin zirvesine çıkmışsınız demektir.

           

              E) REKABET GÜCÜ VE ESNEKLİK: Rekabet kesinlikle iyidir. Rekabet firmayı büyümeye yöneltir. İyi bir rakip kötü bir rakipten daha iyidir. Eğer sektörünüzde çalışan  rakibiniz kötü ise etkisi size direkt olarak yansır. Kaliteli iş yapan rakip şirketin iç dinamizmini harekete geçirerek daha kaliteli ürün üretmenizi sağlar. İyi bir rakip kaza yapmanıza sebebiyet vermez ama çalışma tempo hızınızı artırır ancak yeterince esnek , hızlı ve güçlü değilseniz rakibiniz sizi ezer geçer. Şirketler rekabet ve rekabet gücüne sahip olmalıdır. Sahip değiller, kısacası rekabete hazır değillerse  en ufak bir krizde sarsıntıya uğrarlar, hatta batarlar. Rekabet gücüyle rakibin ürettiklerini taktir etmek farklı şeylerdir. Taklit üretim yapanın kalite ve pazarlama sıkıntısı her zaman var demektir çünkü her şeyden önce patent ödemek zorundadır.

 

            Şirketler esnek olmalı ve kalıplarının dışına çıkmaları gerekmektedir. Kurumsal rekabet gücünüz; piyasayı yakından takip etme ve karar verebilme hızınızla sınırlıdır.

 

            Çinlilerin savaş sanatı üzerine çalışan profesörü Sun Tzu’nun dediği gibi

            “Düşmanını ve kendini iyi tanıyacaksın ki tüm savaşları kazanasın”

 

            “Düşmanını tanıyan, ama kendisini tanımayanın da kazanma ihtimali vardır”

 

            “Düşmanını ve kendini tanımayan ise kaybetmeye mahkumdur”

 

            Rekabet gücü ve esneklik; yüksek kurumsal gücü beraberinde getiren altın niteliklerdir ve kurum bu güce sahipse zirve yolu kolaylaşır.

 

            “Değişim bir araçtır, hedef değil, sadece değişimi hedeflerseniz EVET değişirsiniz ama batarsınızda.”

 

            F) DEĞİŞME VE ÖĞRENMEYE AÇIKLIK: Onlara hayal güçlerini büyüleyerek öğretim verin ki ; akıllarındaki yönelimleri daha iyi keşfetsinler. PLATON yada “ onlara hayal güçlerini yok ederek öğretim verin ki akıllarındaki yönelimleri fark etmesinler”.”yatın diyelim yatsınlar, kalkın diyelim kalksınlar” bu sözün altına bu güne değin yöneticilik yapmış politikacılardan istediklerinizin hepsini koyabilirsiniz demek ki başarı için “Başarı için değişimi yakalamak şart !” Gerçek başarı için değişimi yakalamak yetmiyor değişimi yaratmak gerekiyor. Bıraksın başka şirketler sizin yarattığınız değişimi yakalayarak başarıya ulaşmaya çalışsınlar. Siz daima adımlarca önde olmalısınız.

 

            Batıda öğrenen organizasyon varken, bizde unutan organizasyon olmasının nedeni bizdeki kurumların kötü olan alışkanlığının çokluğu nedeniyle bu alışkanlıklardan vazgeçilmemesinin istenmesinden kaynaklanmaktadır. Değişimi engelleyen birkaç özdeyiş: Ağaç yaşken eğilir , Leoparın beneklerini değiştiremezsiniz gibi tabi Ağaç kurumuşsa yapılacak bir şeyin olmadığının da bilinmesi gerekir.

 

            Kalıplar ve tutuculuk değişimin ve gelişimin önündeki en büyük engeldir. Eğer doğru bildiklerinizi sandığınız doğru değilse; büyük yanlış yapıyorsunuz demektir. Bilgi paylaşıldığı sürece değerlidir. Ne mal varlığınız ,ne binaya yığdığınız eşyalar; depodaki ürünleriniz değildir. Bütün mal varlığınız taşıdığınız beyin ve onda var olan aklınızın doğru kullanılmasıdır.

 

            Değişim sizi hedefinizi getiren bir araç olmalıdır asla hedefin kendisi olmamalıdır yani hedefiniz değişim olmalıdır. Değişim hedefinize giden yol olmalıdır yol doğru ise hedefinize çabuk ulaşırsınız.

 

 

            Değişim bir nevi kıyaslamadır. Kıyaslama üç şekilde uygulanır;

           

 

 

                                                       

İç Kıyaslama Yöntemi:Kurumun kendi içinde ki departmanlardaki başarılı uygulamaların tespit edilmesi ve diğer departmanlara da uygulanmasını içiriyor.

 

 

Kurumsal bilgi akışının önündeki engellerin kaldırılması iç kıyaslamanın etkin olarak yapılması sağlar.

 

Dış Kıyaslama: Aynı sektörde çalışan ve başarılı olan örneklerin alınmasını, incelenmesini ve uygulanmasını içerir. Örn:A şehrindeki tekstil sektöründeki başarılı uygulamanın C şehrindeki tekstilci tarafından alınarak uygulamaya konulması gibi. Bunda birazda bilgi sızdırma, izleme ve amiyane tabiriyle casuslukta vardır, çünkü rekabetin asıl olduğu bir yerde hiçbir yerde  hiçbir şirket gönüllü bilgi vermez.

 

En iyi Örnek Kıyaslama: Aynı sektörde değil de farklı sektördeki etkin uygulamaların alınarak kendi sektörünüze adapte edilmesini içerir. Tüm bunlardan çıkarılması gereken “SÜREKLİ GELİŞEN BİR SİSTEM YARATMAKTIR.”  Öğrenme ve değişime açık bir kurum atmosferi yaratıp, sistemin kendini sürekli yeniler halde tutmasını sağlamaktır. Garanti Bankası ABD. de bilgisayar korsanları kiralayarak bilgi sistemlerinin güvenliği test etmektedir.

 

Buna “tersine mühendislik” ya da  “ Başarısızlık mühendisliği” denmektedir. NAS, FBI, CIA’ nın görevleri, istihbarat yoluyla tüm bilgi teknolojisini ABD  ye göndermektir.

 

Bilgi ışık gibidir, sızacak bir yer bulur ve içeri girer.

 

Bürokrasi, hantallık, politika, rüşvet, arabesk ve sigara dumanından yapılmış o kapılar bir ülkeyi nedenli kapamaya çalışırsa çalışsın bilginin içeriye sızmasına gücü yetmez.

 

=YÜKSEK KURUMSAL GÜÇ=

 

Yüksek kurumsal güç bir sonuçtur, hem de uzun bir çabanın sonunda gelinen bir sonuçtur. Artık kurumsal bir güç söz konusu olduğu için bireysel başarısızlıklar, olumsuz dış ve iç etkenler kurumu çok etkileyemez

 

Artık sistem lideri Kurumun başında olmasa bile; sistem işler durumdadır.

 

Güçlü bir kurum oluşturmanın sağlam bir piramit yapmaktan pek bir farkı yoktur. İlk köşesi GÜÇLÜ KİŞİLİK ÖZELLİKLERİ ile başlar. (1)

 

Güçlü Kişilik özellikleri şu altı maddeden oluşmaktadır.

 

·          Açıklık

·          Karizma

·          Mücadele Ruhu

·          Yaratıcılık

·          Güven

·          Nitelik ve Bilgi

 

            Piramidin ikinci köşesi ÜSTÜN YÖNETSEL BECERİLERDİR. Burada da kişisel özelliklerde olduğu gibi 6 (altı) alt başlık vardır.

 

           

·          Yetki Devri

·          Ortaklık Yaratma

·          Hedef Oluşturma

·          İnsan ve bilgi odaklı Olma

·          Organizasyonu Bütünüyle

Görebilme

·          Uzağı Görme

 

            Piramidin üçüncü köşesi olan ETKİN İNSAN KAYNAKLARI Yönetimi güçlü kişilik özellikleri ve üstün yönetsel beceriler gibi iki niteliğin hayata geçmesini sağlayacak olan niteliktir. Eğer insan gücünü, etkin bir şekilde yönlendiremiyorsanız organizasyon yaklaşımlarımız havada kalacaktır.

 

            Etkin İnsan Kaynakları Yönetimini oluşturan 6 (Altı) Başlık.

 

           

·          Çatışma ve İletişim Yöntemi

·          Durumsal Liderlik Uygulaması

·          Motivasyon Yaratma,

·          Yetenekleri açığa Çıkarma

·          Takım Oluşturabilme.

·          Adil Ödüllendirme.

 

 

 

 

 

Yüksek Kurumsal Güç

 

Piramidin dördüncü ve son köşesidir. Bir kurumun sahip olduğu yüksek kurumsal güç bir sonuçtur.

 

Sistem Lideri nin sahip olduğu ve niteliğin (güçlü kişilik özelliği + üstün yönetsel beceriler + etkin insan kaynakları) ve bunların uygulamaya geçirilmesinin bir sonucudur.  Bu sonuca ulaşmak hiçbir zaman “RASTLANTIYLA” olmaz. Eğer bir liderlik üç  niteliğe sahip değilse yüksek kurumsal gücü oluşturamazsınız. Bu da altı başlıktan oluşur.

 

·          Yatay Hiyerarşi ve Takım Çalışması

·          Kurum Vatandaşlığı

·          Kalite Bilinci

·          Müşteri odaklı düşünme

·          Rekabet gücü ve esneklik

·          Değişime ve öğrenmeye açıklık

 

            Sistem Liderliğinde İç Dinamikler

 

            Modelin içindeki çapraz bağlantıyı dikkatli okurların fark etmesi gerekir.

 

            Üçüncü basamak olan Etkin İnsan Kaynakları Yönetimini gerçekleştirebilmeniz için güçlü kişilik özelliklerine sahip olmanız gerekmektedir. Zira  Yüksek Kurumsal Güç direkt olarak üstün yönetsel Becerilerin bir yansımasıdır. Fakat Direkt geçişler söz konusu olamaz yani güçlü kişilik özellikleri olan birisi insan gücünü yönetebilir ama organizasyon yeteneği yoksa veya bu uygulamayı gerçekleştiremiyorsa  insan gücünü yönetiyor olması sonuç getirmez.

 

Aynı şekilde üstün yönetsel becerilerin sonuçlarını direkt olarak Yüksek Kurumsal Güç’ te görürsünüz ama bunun gerçekleşebilmesi ile bağıntılıdır. Üçüncü basamağı uygulamadan dörde geçemezsiniz. Bu çapraz etkilerin gerçekleştirilmesi, uygulamaların sırasıyla yapılabilmesine bağlıdır.

 

Bu arada alt başlıklarda çapraz olarak birbirleriyle bağlantılıdır.

 

1.ve 3. Basamakların bağlantılarını düşünürsek “Sistem Liderinin Açık olması; çatışma Yöntemini, Karizması; Durumsal Liderliği uygulamasını, mücadele Ruhu; Motivasyon, Yaratıcılığı; yeteneklerin açığa çıkarmasını, Güven duygusu Takım Oluşturması Nitelik+ Bilgi; Adil Ödüllendirmeyi gerektirir.”

           

  1 BASAMAK                                                             3 BASAMAK

                       

Güçlü Kişilik Özellikleri

 

Etkin İnsan Kaynakları Yönetimi

      Açıklık

·          Karizma

·          Mücadele Ruhu

·          Yaratıcılık

·          Güven

·          Nitelik ve Bilgi

Ò

Ò

Ò

Ò

Ò

Ò

             Çatışma ve İletişim Yönetimi’ni

·          Durumsal Liderlik Uygulaması’nı

·          Motivasyon Yaratması’nı

·          Yetenekleri açığa Çıkarmayı

·          Takım Oluşturabilmeyi

Adil Ödüllendirilmeyi

                                                                         gerektirir.

        2 BASAMAK                                                      4 BASAMAK

 

Üstün Yönetsel Beceriler

 

Yüksek Kurumsal Güç

       Yetki Devri

·          Ortaklarla Çalışma

·          Hedef Oluşturma

·          İnsan ve Bilgi Odaklı Olma

·          Organizasyonu Bütünüyle görebilme

·          Uzağı Görme

 

Ò

Ò

Ò

Ò

Ò

Ò

      Yatay Hiyerarşi ve Takım Çalışması’nı

·          Kurum Vatandaşlığı’nı

·          Kalite Bilinci’ni

·          Müşteri Odaklı Düşünme’yi

·          Rekabet Gücü ve esnekliği

·          Değişim ve öğrenmeye açıklık

 

 

                                                                                  

                                                                                                                   

  

SİSTEM LİDERLİĞİNDE

40 Temel Prensip

1.       Sistem Lideri olmayı tutkuyla isteyelim.

2.       Ortak hedef oluşturun

3.       Değişim, gelişim ve öğrenim atmosferi yaratın,

4.       Kurum geleceği, rotası ve Değerleri yaratın,

5.       Mücadeleci ve yaratıcı bir kurum yaratın,

6.       Motive olun ve motive edin,

7.       Bireyleri geliştirin,

8.       Takımları oluşturun ve takım ruhu yaratın,

9.       Bütün verileri ve bilgileri ulaşılabilir, şeffaf hale getirin,

10.   İlişki yönetimini öğrenin (Kadehleri kırmayın)

11.   Ağaçlara değil, ormana değil, Dünyaya bakın,

12.   Doğru Kişi + Doğru Yer + Doğru Zaman Formülünü değerlendirin,

13.   Dış Rekabeti takip edin, Devamlı bir kıyaslama (Benchmarkina) sistemi oluşturun,

14.   Doğru ve Adil performans (Ödül Sistemi) yaratın,

15.   Çok sevin ve sakın acımayın

16.   İyi seçin, mükemmel yetiştirin sonra işi ona bırakın,

17.   Eleman değil ortaklarla çalışın,

18.   Yetenek avcısı olun,

19.   Aynı katta çalışın,

20.   İnanın ve inandırın,

21.   Konuşmayı, daha da önemlisi dinlemeyi öğrenin,

22.   Kalite bilincini yaratın,

23.   Önünüze çıkan fırsatları boş verin, yeteneklerinizi kullanın,

24.   Tek bir yeri iyi kazın,

25.   Yönetim ve kararları paylaşın,

26.   Kurum İçi fikirlerin projeye dönüşmesini sağlayın,

27.   Atılım gücünü sürekli kılın,

28.   İtirazlara açık olun,

29.   Maraton koşuyorsanız, yanınıza 100 metreci bulun (Rolleri doğru dağıtın)

30.   Takım üyelerinizin yaratıcılığını destekleyin,

31.   Amerika yı yeniden keşfedin,

32.   Büyüyün ve Küçülün (Hızlı balık yavaş balığı geçer)

33.   Akıllı ve Saldırgan bir pazarlama stratejisi oluşturun,

34.   Kurum içi enerji artırın,

35.   Hepiniz birimiz,  Birimiz hepimiz için,

36.   Müşteri memnuniyetinin de ötesine odaklanın,

37.   Problem Çözmeyin, problem çıkmadan önleyin,

38.   Zamanı yönetin

39.   Geleceğe Bakın,

40.   Gözünüzü ve kalbinizi hedefinize çevirin.

 

SİSTEM LİDERLİĞİ       Lider-Yönetici-Sistem Lideri FARKLARI

 

  

 

 

 

Kararlar

Ödül  ve Ceza

Fikir

Karar Alma

İlgi Odağı

Yaklaşım

İş

Sorun Çözme

Planlama

Ayrıntılar

İletişim

Motivasyon

İnisiyatif

Tepki

Şahıs Zamiri

Görevi

Sık Kullandığı Kelimeler

Fırtına çıktığında

Futbol oynadığında

Sevdiği Hayvan

Şapkası

Arabası

 

Kararnamelere Uyar

Sarı zarf kullanır

Verir

Tecrübe

Bürokrasi+Kağıtlar

Dinler

İşi doğru Yapar

Pansuman Tedavisi

Operasyon

Ağaç sayar

Sever

Uyuşturur

İnisiyatif kullanmaz

Dövünür

Onlar

Yöneten

Asla

Demir atar

Savunma yapar

Kuzu

Silindir

Şahin

Karar Verir

Sallandırır (2 tane)

Dikte ettirir

İç güdü

Güç+ otorite

Anlatır

İş yapar

Ameliyat yapar

Taktik

Ağaçdiker-Keser

Savaşır

Dolduruşa getirir

İnisiyatif sahibidir

Övünür

Ben

Patron

Daima

Yelken Açar

Gol atar

Aslan,

Miğfer

Mercedes

Karar Verdirir

Ödüllendirir

Satar

Veri+Bilgi+Sezgi

İnsan+Bilgi

Dinler ve anlatır

Doğru İş yapar

Koruyucu hekimdir

Strateji

Ormanla İlgilenir

Sevilir

Enerji Yayar

İnisiyatif  verir

Alkışlar

Biz

Ortak

Gerektiğinde

Fırtınaya yakalanmaz

Gol attırır

Kaz

Kep

Minivan